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Leadership and governance

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The leadership and governance of health systems, also called stewardship, is arguably the most complex but critical building block of any health system.[1] It is about the role of the government in health and its relation to other actors whose activities impact on health. This involves overseeing and guiding the whole health system, private as well as public, in order to protect the public interest.

It requires both political and technical action, because it involves reconciling competing demands for limited resources in changing circumstances, for example with rising expectations, more pluralistic societies, decentralization or a growing private sector. There is increased attention to corruption and calls for a more human rights based approach to health. There is no blueprint for effective health leadership and governance. While ultimately it is the responsibility of government, this does not mean all leadership and governance functions have to be carried out by central ministries of health.

Experience suggests that there are some key functions common to all health systems, irrespective of how these are organized:

  • Policy guidance: formulating sector strategies and also specific technical policies; defining goals, directions and spending priorities across services; identifying the roles of public, private and voluntary actors and the role of civil society.
  • Intelligence and oversight: ensuring generation, analysis and use of intelligence on trends and differentials in inputs, service access, coverage, safety; on responsiveness, financial protection and health outcomes, especially for vulnerable groups; on the effects of policies and reforms; on the political environment and opportunities for action; and on policy options.
  • Collaboration and coalition building: across sectors in government and with actors outside government, including civil society, to influence action on key determinants of health and access to health services; to generate support for public policies and to keep the different parts connected – so called "joined up government".
  • Regulation: designing regulations and incentives and ensuring they are fairly enforced.
  • System design: ensuring a fit between strategy and structure and reducing duplication and fragmentation.
  • Accountability: ensuring all health system actors are held publicly accountable. Transparency is required to achieve real accountability.
Leadership and governance.jpg

An increasing range of instruments and institutions exists to carry out the functions required for effective leadership and governance. Instruments include:

  • sector policies and medium-term expenditure frameworks
  • standardized benefit packages
  • resource allocation formulae
  • performance-based contracts
  • patients' charters
  • explicit government commitments to non-discrimination and public participation
  • public fee schedules.

Institutions involved may include:

  • other ministries, parliaments and their committees
  • other levels of government
  • independent statutory bodies such as professional councils, inspectorates and audit commissions
  • nongovernment organization "watch dogs" and a free media.


This section of the health systems profile is structured as follows:

Contents

Résumé analytique

Contexte et historique du système de Santé

La situation sanitaire du Congo est caractérisée par la précarité de l’état de santé des populations et les contre-performances des services de santé. Cette précarité est illustrée par des taux élevés de mortalité tels que le taux de mortalité infantile de 75 °/00 et le ratio de mortalité maternelle de 781 décès pour 100 000 naissances vivantes enregistrés dans le pays en 2005, qui sont attribués à la persistance des maladies infectieuses et parasitaires, d’une part, et aux problèmes de santé de la reproduction, d’autre part.

De cette situation découlent un certain nombre de défis auxquels le pays doit faire face. Il s’agit de : i) créer des conditions permettant la réduction de la morbidité et de la mortalité liées aux maladies transmissibles et non transmissibles, et celles liées à la santé de la reproduction ; ii) mettre à échelle les interventions prioritaires de santé, en particulier celles relatives au paludisme, au VIH/sida et à la tuberculose, et assurer leur accès universel aux populations ; iii) renforcer la surveillance épidémiologique et le système de réponse aux situations d’urgence ; iv) prévenir les handicaps et créer les conditions permettant une meilleure intégration économique et sociale des personnes handicapées ; v) garantir l’assistance humanitaire aux populations victimes des conflits et des catastrophes ; vi) promouvoir des comportements favorables à la santé ; vii) améliorer l’accès à l’eau potable, tant dans les centres urbains que dans les zones rurales; et viii) améliorer le système d’élimination de déchets, y compris les déchets biomédicaux.

Ministère de la santé et autres institutions impliquées dans les questions sociales et de la santé

Le secteur de la santé du Congo comprend deux composantes essentielles : le secteur public constitué des structures de gestion, de soins et d’appui sous tutelles soit du ministère en charge de la santé, soit des autres départements ministériels et le secteur privé composé des structures privées à but non lucratif (ONG, Associations, Confessions religieuses) et celles à but lucratif. Ce système s’articule autour de trois niveaux hiérarchiques : central, intermédiaire et périphérique. Chaque niveau comprend une structure d’administration et une structure opérationnelle.

Organigramme du ministère de la santé

Sur le plan conceptuel un système de santé est un ensemble de structures et de procédures mises en place dans un pays pour évaluer les risques sanitaires, contrôler les maladies, restaurer la santé, prévenir les maladies et promouvoir la santé. Elles comprennent des structures de soins, de gestion et de coordination de l’action sanitaire ainsi que des institutions d’aide à la prise de décision et des structures de production de ressource.

Perçu tel quel, aucun texte ne définit à ce jour, l’organisation et le fonctionnement du système national de santé. Toutefois, le secteur de la santé du Congo comprend deux composantes essentielles : le secteur public constitué des structures de gestion, de soins et d’appui sous tutelles soit du ministère en charge de la santé, soit des autres départements ministériels et le secteur privé composé des structures privées à but non lucratif (ONG, Associations, Confessions religieuses) et celles à but lucratif. Ce système s’articule autour de trois niveaux opérationnels hiérarchiques : central, intermédiaire et périphérique. Chaque niveau comprend une structure d’administration et de gestion.

Congo-HSorganizationalchart.png
Légende 
  • LNSP = Laboratoire national de santé publique
  • CNTS = Centre national de transfusion sanguine
  • COMEG = Congolaise des médicaments essentiels génériques
  • DEP = Direction des études et de la planification
  • DCOOP = Direction de la coopération
  • CHU = Centre Hospitalier et Universitaire
  • DGS = Direction Générale de la Santé
  • DSS = Direction des Services Sanitaires
  • DLM = Direction de la Lutte contre la Maladie
  • DSF = Direction de la Santé de la Famille
  • DPHLM = Direction des Pharmacies, Laboratoires et du Médicament
  • DHG = Direction de l’Hygiène Générale
  • DAF = Direction de l’Administration et des Finances
  • DEM = Direction de l’Equipement et de la Maintenance
  • DDS = Direction Départementale de la Santé
  • IGS = Inspection Générale de la Santé
  • IPHL = Inspection des Pharmacies et Laboratoires
  • IFSPP = Inspection des Formations Sanitaires Publiques et Privées
  • DGPOP = Direction Générale de la Population
  • DMC = Direction de Migration et des Catastrophes
  • DP = Direction de la Prospective
  • DAF = Direction de l’Administration et des Finances
  • DRSR = Direction de la Recherche en Santé de la Reproduction
  • DERP = Direction des Etudes, de la Recherche et de la Planification
  • DDPOP = Direction Départementale de la Population

Organisation et fonctions du ministère de la santé

Le système de santé est administré par le Ministère en charge de la Santé, lequel est structuré en trois niveaux hiérarchiques : central, intermédiaire et périphérique, conformément aux textes en vigueurs1.

1. Niveau central

Le niveau central a un rôle stratégique et normatif dans la planification, le suivi, l’évaluation, la coordination, la mobilisation et l’allocation des ressources. Il comprend le Cabinet du ministre en charge de la santé, les directions rattachées (DEP, DIRCOOP), l’Inspection Générale de la Santé, la Direction Générale de la Santé, la Direction Générale de la Population et les Directions des Organismes sous tutelle (CHU, LNSP, CNTS). Les directions et l’inspection générales sont composées de directions ou inspections divisionnaires.

Le fonctionnement du ministère de la santé, dans le cadre de la structure organique ci-dessus décrite révèle de multiples faiblesses parmi lesquelles figurent :

  • les chevauchements des attributions ; à titre d’exemple, le Décret 98-258 relatif à l’Inspection générale de la santé (IGS) stipule que l’IGS veille au bon fonctionnement du système de santé, alors que cette attribution est du ressort de la Direction générale de la santé, conformément aux dispositions du décret 98-256 du 16 Juillet 1998 ;
  • les délégations de responsabilités peu pertinentes, telles que celles attribuant au Service de coordination de l’action Sanitaire, la mission de coordonner la mise en œuvre du Plan national de développement sanitaire (PNDS) ;
  • les délégations de responsabilités peu efficaces, doublées de confusions de rôles : les organismes sous tutelle ne sont ni des projets, ni des programmes ; le niveau de leur coordination opérationnelle n’est pas clairement établi ;
  • l’inexistence des liens fonctionnels entre le Centre national de transfusion sanguine, le Laboratoire national de santé publique avec les structures d’appui clinique au système de soins de santé et avec la Direction générale de la santé du fait de leur ancrage au Cabinet;
  • l’inexistence des liens fonctionnels entre la Direction générale de la santé et le CHU de Brazzaville, hôpital au demeurant général qui, à l’instar des autres hôpitaux généraux, devrait relever de l’autorité du Directeur général de la santé (décret n° 256/98 du 16 juillet 1998 portant organisation et fonctionnement de la Direction Générale de la Santé) ;
  • l’existence au sein de la Direction générale de la santé, de programmes de lutte contre la maladie ne disposant pas de textes juridiques.
2. Niveau intermédiaire

Le niveau intermédiaire joue un rôle d’appui technique aux Circonscriptions socio sanitaires (CSS) dans la transmission des informations, l’adaptation spécifique des normes nationales aux conditions locales, leur application et la supervision des Equipes Cadres des CSS. Il comprend les directions départementales de la santé composées chacune des services suivants : actions sanitaires, études, planification et formation, administration, finances, personnel et matériel. Quoiqu’existant dans les départements, les Secteurs opérationnels des grandes endémies (SOGE) et les services d’hygiène générale, ne figurent pas dans l’organigramme des directions départementales de la santé tel que défini par l’arrêté n°223 du 5 février 1997.

Dans le cas spécifique du département de la Cuvette, la localisation du secteur opérationnel n° 3 à Makoua, hors du chef lieu, ne facilite pas les prises de décision. A ce jour, deux des douze (12) départements de la santé sont animés par un médecin formé en santé publique, trois bénéficient de l’assistance technique et financière de l’Union européenne à travers le Projet d’appui au système de santé du Congo Brazzaville (PASCOB). Cet appui du PASCOB est organisé autour des médecins de santé publique à l’exception de la Cuvette. Les services attachés à ces directions départementales sont pour la plupart animés par du personnel auxiliaire généralement très peu formé en santé publique et/ou en administration sanitaire. Cette situation traduit la sous administration des directions départementales de la santé et limite souvent les capacités de leadership et d’appui technique aux Equipes cadres des circonscriptions socio-sanitaires.

En ce qui concerne la logistique, seules cinq (5) directions départementales sur douze (12) disposent des locaux appropriés. Les infrastructures sont vétustes, délabrées et manquent de mobilier, de matériel bureautique de base, de moyens nautiques et de télécommunication. En dépit des contributions financières des CSS (Hôpitaux et CSI), la non standardisation de mécanismes de financement interne, le faible taux de décaissement des fonds alloués par l’Etat, la gestion irrationnelle des ressources financières disponibles limitent les capacités financières des DDS.

3. Niveau périphérique et opérationnel

Le niveau périphérique est l’unité opérationnelle de planification et de mise en œuvre du plan. Il est représenté par les Circonscriptions socio sanitaires (CSS) lesquelles sont subdivisées chacune en aires de santé. Selon les normes établies, chaque CSS doit couvrir entre 50 000 et 100 000 habitants en milieu rural, et 100 000 à 300 000 habitants en milieu urbain. Cependant, pour des raisons d’accessibilité géographique, quelques CSS du milieu rural pourraient compter moins de 50 000 habitants. Une CSS est composée d'un réseau de formations sanitaires ambulatoires, tant publiques que privées (centre de santé, CSI, cabinets médicaux, centres médico-sociaux) soutenues par un hôpital de référence. La CSS est administrée par une Equipe cadre chargée de planifier, de mettre en œuvre les activités et de gérer ses ressources.

Du point de vue organisationnel, aucun texte ne fixe l’organisation structurelle des Equipes cadres des CSS, en dépit de la composition et des attributions définies par l’arrêté n° 223 du 5 février 1997 portant organisation et fonctionnement des directions régionales de la santé et des Circonscriptions socio sanitaires. De fait, les Equipes cadres de CSS ont chacune un bureau exécutif dont la composition n’est pas standardisée. Ce bureau est généralement constitué du médecin-chef de CSS et de quatre sections :

  • action sanitaire ;
  • relation avec les communautés ;
  • système d’information sanitaire ;
  • section administration et gestion.

Le processus de rationalisation et de développement des CSS a connu un relâchement du fait du faible accompagnement technique par le niveau central et de l’inadéquation de l’allocation des ressources. Par ailleurs, il n’existe pas de mécanismes étatiques de financement des CSS. Celles-ci recourent à un financement assuré de façon interne par les contributions des centres de santé et des hôpitaux de base. Ce financement interne n’est pas codifié et des disparités sont constatées d’une CSS à une autre. Ces disparités concernent à la fois les montants, la périodicité de versement et les lignes budgétaires.

On observe en outre de très faibles taux de visites de supervision effectuées par le niveau central et les Equipes cadres des CSS. Ceci a pour conséquence la mauvaise utilisation des ordinogrammes, des normes et procédures en consultations prénatales (CPN) et en consultation préscolaire ainsi que la non observance des principes de co-gestion entre les professionnels de la santé et les membres du comité de santé.

Le système de santé est administré par le Ministère en charge de la Santé, lequel est structuré en trois niveaux hiérarchiques : central, intermédiaire et périphérique, conformément aux textes en vigueurs1.

1. Niveau central

Le niveau central a un rôle stratégique et normatif dans la planification, le suivi, l’évaluation, la coordination, la mobilisation et l’allocation des ressources. Il comprend le Cabinet du ministre en charge de la santé, les directions rattachées (DEP, DIRCOOP), l’Inspection Générale de la Santé, la Direction Générale de la Santé, la Direction Générale de la Population et les Directions des Organismes sous tutelle (CHU, LNSP, CNTS). Les directions et l’inspection générales sont composées de directions ou inspections divisionnaires.

Le fonctionnement du ministère de la santé, dans le cadre de la structure organique ci-dessus décrite révèle de multiples faiblesses parmi lesquelles figurent :

  • les chevauchements des attributions ; à titre d’exemple, le Décret 98-258 relatif à l’Inspection générale de la santé (IGS) stipule que l’IGS veille au bon fonctionnement du système de santé, alors que cette attribution est du ressort de la Direction générale de la santé, conformément aux dispositions du décret 98-256 du 16 Juillet 1998 ;
  • les délégations de responsabilités peu pertinentes, telles que celles attribuant au Service de coordination de l’action Sanitaire, la mission de coordonner la mise en œuvre du Plan national de développement sanitaire (PNDS) ;
  • les délégations de responsabilités peu efficaces, doublées de confusions de rôles : les organismes sous tutelle ne sont ni des projets, ni des programmes ; le niveau de leur coordination opérationnelle n’est pas clairement établi ;
  • l’inexistence des liens fonctionnels entre le Centre national de transfusion sanguine, le Laboratoire national de santé publique avec les structures d’appui clinique au système de soins de santé et avec la Direction générale de la santé du fait de leur ancrage au Cabinet;
  • l’inexistence des liens fonctionnels entre la Direction générale de la santé et le CHU de Brazzaville, hôpital au demeurant général qui, à l’instar des autres hôpitaux généraux, devrait relever de l’autorité du Directeur général de la santé (décret n° 256/98 du 16 juillet 1998 portant organisation et fonctionnement de la Direction Générale de la Santé) ;
  • l’existence au sein de la Direction générale de la santé, de programmes de lutte contre la maladie ne disposant pas de textes juridiques.
2. Niveau intermédiaire

Le niveau intermédiaire joue un rôle d’appui technique aux Circonscriptions socio sanitaires (CSS) dans la transmission des informations, l’adaptation spécifique des normes nationales aux conditions locales, leur application et la supervision des Equipes Cadres des CSS. Il comprend les directions départementales de la santé composées chacune des services suivants : actions sanitaires, études, planification et formation, administration, finances, personnel et matériel. Quoiqu’existant dans les départements, les Secteurs opérationnels des grandes endémies (SOGE) et les services d’hygiène générale, ne figurent pas dans l’organigramme des directions départementales de la santé tel que défini par l’arrêté n°223 du 5 février 1997.

Dans le cas spécifique du département de la Cuvette, la localisation du secteur opérationnel n° 3 à Makoua, hors du chef lieu, ne facilite pas les prises de décision. A ce jour, deux des douze (12) départements de la santé sont animés par un médecin formé en santé publique, trois bénéficient de l’assistance technique et financière de l’Union européenne à travers le Projet d’appui au système de santé du Congo Brazzaville (PASCOB). Cet appui du PASCOB est organisé autour des médecins de santé publique à l’exception de la Cuvette. Les services attachés à ces directions départementales sont pour la plupart animés par du personnel auxiliaire généralement très peu formé en santé publique et/ou en administration sanitaire. Cette situation traduit la sous administration des directions départementales de la santé et limite souvent les capacités de leadership et d’appui technique aux Equipes cadres des circonscriptions socio-sanitaires.

En ce qui concerne la logistique, seules cinq (5) directions départementales sur douze (12) disposent des locaux appropriés. Les infrastructures sont vétustes, délabrées et manquent de mobilier, de matériel bureautique de base, de moyens nautiques et de télécommunication. En dépit des contributions financières des CSS (Hôpitaux et CSI), la non standardisation de mécanismes de financement interne, le faible taux de décaissement des fonds alloués par l’Etat, la gestion irrationnelle des ressources financières disponibles limitent les capacités financières des DDS.

3. Niveau périphérique et opérationnel

Le niveau périphérique est l’unité opérationnelle de planification et de mise en œuvre du plan. Il est représenté par les Circonscriptions socio sanitaires (CSS) lesquelles sont subdivisées chacune en aires de santé. Selon les normes établies, chaque CSS doit couvrir entre 50 000 et 100 000 habitants en milieu rural, et 100 000 à 300 000 habitants en milieu urbain. Cependant, pour des raisons d’accessibilité géographique, quelques CSS du milieu rural pourraient compter moins de 50 000 habitants. Une CSS est composée d'un réseau de formations sanitaires ambulatoires, tant publiques que privées (centre de santé, CSI, cabinets médicaux, centres médico-sociaux) soutenues par un hôpital de référence. La CSS est administrée par une Equipe cadre chargée de planifier, de mettre en œuvre les activités et de gérer ses ressources.

Du point de vue organisationnel, aucun texte ne fixe l’organisation structurelle des Equipes cadres des CSS, en dépit de la composition et des attributions définies par l’arrêté n° 223 du 5 février 1997 portant organisation et fonctionnement des directions régionales de la santé et des Circonscriptions socio sanitaires. De fait, les Equipes cadres de CSS ont chacune un bureau exécutif dont la composition n’est pas standardisée. Ce bureau est généralement constitué du médecin-chef de CSS et de quatre sections :

  • action sanitaire ;
  • relation avec les communautés ;
  • système d’information sanitaire ;
  • section administration et gestion.

Le processus de rationalisation et de développement des CSS a connu un relâchement du fait du faible accompagnement technique par le niveau central et de l’inadéquation de l’allocation des ressources. Par ailleurs, il n’existe pas de mécanismes étatiques de financement des CSS. Celles-ci recourent à un financement assuré de façon interne par les contributions des centres de santé et des hôpitaux de base. Ce financement interne n’est pas codifié et des disparités sont constatées d’une CSS à une autre. Ces disparités concernent à la fois les montants, la périodicité de versement et les lignes budgétaires.

On observe en outre de très faibles taux de visites de supervision effectuées par le niveau central et les Equipes cadres des CSS. Ceci a pour conséquence la mauvaise utilisation des ordinogrammes, des normes et procédures en consultations prénatales (CPN) et en consultation préscolaire ainsi que la non observance des principes de co-gestion entre les professionnels de la santé et les membres du comité de santé.

Décentralisation du système

L’objectif principal que le gouvernement s’est fixé est de créer les conditions optimums pour une participation des collectivités locales à la définition des politiques sectorielles, à la planification des programmes de réduction de la pauvreté qui les concernent ainsi que leur mise en œuvre. Les stratégies envisagées sont les suivantes : (i) la mise en place des mécanismes, destinés à finaliser le cadre juridique et à renforcer les capacités des acteurs; (ii) l’organisation de la vie associative ; (iii) la mise en place des mécanismes devant permettre aux collectivités locales décentralisées de disposer des ressources nécessaires à leur développement ; (v) l’exploitation des possibilités de réalisation et d’amélioration du bien être des populations.

Selon les termes de la loi n°10-2003 du 06 février 2003 portant transfert des compétences aux collectivités locales, les départements participent à l’établissement de la tranche départementale de la carte sanitaire nationale; élaborent et exécutent le plan d’urgence de santé et d’hygiène, gèrent les aides sociales aux personnes vulnérables, construisent ou acquièrent, équipent, entretiennent, gèrent et assurent la maintenance des installations des crèches, garderies d’enfant, postes de santé, centres de santé, centres de santé intégrés, centres de promotion et de réinsertion sociale. Cette loi ne confère pas aux conseils départementaux des compétences ayant trait aux hôpitaux de base. Enfin, les textes d’application de cette loi déterminent les inscriptions budgétaires en faveur du développement des collectivités locales.

Influence du ministère de la santé dans le cadre de la politique nationale globale

Le niveau central a un rôle stratégique et normatif dans la planification, le suivi, l’évaluation, la coordination, la mobilisation et l’allocation des ressources. Il comprend le Cabinet du ministre en charge de la santé, les directions rattachées (DEP, DIRCOOP), l’Inspection Générale de la Santé, la Direction Générale de la Santé, la Direction Générale de la Population et les Directions des Organismes sous tutelle (CHU, LNSP, CNTS). Les directions et l’inspection générales sont composées de directions ou inspections divisionnaires

Autres institutions impliquées dans l'offre de services sanitaires et sociaux

Les établissements administratifs publics comprennent : le Laboratoire national de santé publique (LNSP), le Centre national de transfusion sanguine (CNTS), la Congolaise des médicaments essentiels génériques (COMEG),

1. Laboratoire national de santé publique

Selon les termes du décret N° 69/290 du 21 juillet 1969, le Laboratoire national de santé publique (LNSP) est un établissement public, doté d’une autonomie de gestion et dont les missions essentielles sont : la recherche, les examens de laboratoire, les vaccinations, l’appui et le contrôle de qualité du réseau national des Laboratoires périphériques. Le LNSP est structuré en six départements : virologie, bactériologie, reproduction, parasitologie, hématologie et biochimie.

Au cours des dix dernières années, la situation du LNSP n'a pas cessé de se dégrader. Le volume global des analyses réalisées au LNSP de 1996 à 2002 a régressé de plus de 46,4 %, avec en corollaire la chute des recettes qui sont passées de 175 944 920 CFA en 1996 à 85 633 165 CFA en 2002, soit une chute de 51,3 % au cours de cette période. Le graphique ci-dessous illustre cette situation.

De nombreux facteurs expliquent cette dégradation. Il s’agit notamment de :

  • la faiblesse du plateau technique : le renouvellement amorcé en 1996 a été stoppé en 1997. A ce jour, environ 60% des équipements du LNSP sont hors d’usage ;
  • la mauvaise répartition des ressources humaines. Le LNSP compte actuellement 85 agents dont 43 administratifs soit 50,6% et 42 professionnels techniques soit 49,4%, dont 9 personnels cadres. Cette structure du personnel témoigne de la pléthore du personnel administratif et de l’insuffisance du personnel technique ;
  • l'approvisionnement inadéquat en réactifs et dispositifs médicaux. La part du budget du LNSP consacrée au renouvellement des réactifs et dispositifs médicaux ne dépasse guère 9%, alors que la norme indicative est de 30%, pour garantir la viabilité d’un laboratoire.
Congo-evolutionLNSP.png


2. Centre national de transfusion sanguine (CNTS)

Selon les termes du décret 94-613 du 26 octobre 1994 portant son organisation, sa création et son fonctionnement, le CNTS est un établissement public à caractère administratif et scientifique doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Il est chargé notamment d’élaborer la politique nationale de transfusion sanguine, de promouvoir le don du sang, de promouvoir la recherche opérationnelle et d’assurer la coordination nationale des activités de transfusion sanguine.

Le CNTS compte dix (10) agents de niveau cadres supérieurs et huit (8) techniciens : médecins, biologistes et deux (2) administrateurs. Trois (3) cadres supérieurs sont diplômés en transfusion sanguine et en hématologie. De 1999 à 2003 le nombre de dons de sang est passé de 18 245 à 29 297 soit une croissance d’environ 61%. Trois types de dons sont pratiqués au Congo : le don familial, le don volontaire régulier et le don rémunéré « masqué ». On note une prédominance des donneurs familiaux.

Elaboration de la politique et de la planification sanitaire

Utilisation de l'information sanitaire

Le Congo ne dispose pas encore d’un système national information sanitaire (SNIS) intégré et cohérent. Chaque projet ou programme anime en son sein un volet du système d’information et de surveillance épidémiologique. Il en résulte que des éléments du SNIS (réseau de surveillance épidémiologique, suivi de la gestion des programmes de santé, système d’alerte et gestion des ressources) sont organisés et développés par différentes structures, en fonction de leurs besoins propres. Néanmoins, les efforts entrepris au cours des dernières années pour renforcer le Système d’information sanitaire (SNIS) ont abouti à : (i) la définition d’une liste d’indicateurs de base; (ii) l’adoption et la mise en place de registres et rapports d’activités standards dans les Centres de santé intégrés (CSI) ; (iii) la mise en place d’un sous système de surveillance épidémiologique fonctionnel; (iv) la pratique du monitorage régulier de la couverture vaccinale et (v) la réalisation de la cartographie de l’offre de services disponibles dans les CSS.

Toutefois, en dépit de ces efforts, le SNIS est encore peu opérant, caractérisé par de multiples faiblesses et dysfonctionnements dont les plus importants sont : (i) la faible intégration des différentes composantes; (ii) la limitation du SNIS au système de soins public; (iii) la faiblesse de la gestion ainsi que des niveaux de traitement et d’analyse des données.

L’absence d’un cadre cohérent de développement du SNIS adossé au PNDS et les faiblesses organisationnelles constituent au niveau institutionnel des insuffisances majeures.

Planification des activités de santé

De façon générale, les capacités de planification stratégique sont très faibles. A titre illustratif, des délais importants allant de 2 à 4 ans ont été observés dans l’élaboration de la feuille de route pour la réduction de la mortalité maternelle et néonatale et du PNDS 2007 – 2011. Au niveau périphérique, les plans opérationnels annuels élaborés dans les CSS ne sont pas véritablement pris en compte dans le suivi des activités, la planification et la mise en œuvre des budgets d’investissement et de fonctionnement.

Réglementation, suivi et évaluation

Priorités et pistes pour l'avenir

a) Gouvernance politique

Les stratégies suivantes ont été retenues : (i) la promotion de la culture démocratique et la culture de paix ; (ii) l’amélioration de la gouvernance des partis politiques et des associations ; (iii) l’instauration de la politique de quota à l’égard des femmes pour toute nomination et sur les listes électorales ; (iv) le renforcement de l’institution de la Médiation de la République ; (v) la garantie de la liberté et de l’indépendance des médias ; (vi) l’instauration d’une autorité en charge des questions de gouvernance.

Les actions prioritaires sont  les suivantes : (i) organiser les campagnes de sensibilisation sur les droits civils, économiques, sociaux et politiques; (ii) organiser les campagnes de sensibilisation sur le rôle des parlementaires; (iii) renforcer les capacités institutionnelles et humaines de la Médiation de la République ; (iv) appliquer la politique des quotas en faveur des femmes et d’autres couches marginalisées dans les fonctions administratives et électives ; (iv) produire des kits de communication sur les droits civils et la culture démocratique ; (v) instaurer le dialogue entre les pouvoirs publics, la société civile et les communautés à la base.

b) Gouvernance administrative

Les stratégies suivantes ont été retenues : (i) la création des conditions d’application de la disposition constitutionnelle sur la déclaration des biens et faire respecter l’obligation de rendre des comptes ; (ii) la garantie de la transparence dans la gestion des affaires publiques ; (iii) l’accélération du processus de la décentralisation ; (iv) le renforcement des capacités statistiques du pays et mise en œuvre du Système Général de Diffusion des Données (SGDD) ; (v) la lutte contre la fraude et la corruption.

Les actions prioritaires proposées sont  les suivantes : (i) adopter les lois anti-corruption ; (ii) restaurer l'autorité de l'Etat et la culture de la sanction; (iii) adopter le Programme Pluriannuel du Développement de la Statistique (PPDS) ; (iv) appliquer la loi 021/89 du 14 novembre 1989 portant refonte du statut général de la fonction publique et des décrets n°2003-267 du 14 novembre 2003 portant fonctionnement des conseils de discipline et n° 327 du 19 décembre 2003 sur le code de conduite des agents publics.

Autres

c) Gouvernance des entreprises

Les stratégies suivantes ont été retenues : (i) l’amélioration du cadre légal et institutionnel des entreprises; (ii) le renforcement des capacités managériales et l’appui à l'entreprenariat; (iii) la promotion des entreprises de l’économie informelle et artisanale. Les actions prioritaires proposées sont  les suivantes : (i) définir une réglementation claire en matière de faillite; (ii) adopter une nouvelle loi cadre sur les PME/PMI, l’artisanat et l’industrie ; (iii) mettre en place des mécanismes de sanctions dans les entreprises ; (iv) renforcer les mécanismes de contrôle des contrats de travail et des déclarations des entreprises à la CNSS ; (v) renforcer les capacités institutionnelles des chambres consulaires.

Notes de fin: sources, méthodes, abréviations, etc.

References

  1. Everybody’s business. Strengthening health systems to improve health outcomes. WHO’s framework for action (pdf 843.33kb). Geneva, World Health Organization, 2007